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  众森观点
 
沈阳某家族食品加工企业绩效与薪酬管理体系咨询
时间:2013-6-21 浏览次数:2135
 
   项目背景
  “简单的考核则不见成效,复杂的考核则费时费力” 、“严格的考核则人才流失率高,松懈的考核则业务成绩低”、“这可怎么办”……该公司的老总见到咨询顾问后就大吐苦水。 
   该公司是一家中小型的家族企业,创业十年来,业务稳步发展,直到今天已经是在沈阳及周边拥有较大规模和影响的食品加工企业,其管理人员上到董事长下到一般的业务员,都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者,“占坑”的都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。
 
    公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施,但这些考核也弊端重重,其中最大的问题在于指标设置过于简单,没有考虑到岗位要求的特殊性,从而造成指标考核的相对不公平而难以推行,另外公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。
  绩效考核体系的建立向来就是一项长期的管理投资,公司开始建立科学的现代考核制度,当然毫无疑问地要经历一番探索的过程,暂时的不公平和欠科学的现象也是不可避免的。咨询顾问通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析,针对中小型家族企业的特点,为客户量身定做了一套科学、高效、实用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中,项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题。 
  问题分析
 
1、绩效目标不明确
 
众所周知,公司的目标是公司运转的导航仪,更是绩效目标的指南针。公司的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。
 
2、考核核关系不清晰
 
但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。
 
家族式企业的管理过分重视人情,这种管理模式使得与企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽,而没有血缘关系的员工之间,以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系,必须有一个客观公正的绩效标准,用统一的绩效标准来考核全体成员的行为,然而公司内家族成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。
 
3、考核内容不合理
 
考核内容过于统一。对于一个公司来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。然而,公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。
 
4、考核标准不准确
 
考核标准描述不准确。对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而,公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
 
考核内容和考核标准是考核过程最重要的环节,任何工作都要为考核内容和考核标准服务,所以公司的绩效考核工作的重中之重是考核内容和考核标准的改革。
 
 解决方案  
 
1、进行绩效培训
 
成功进行绩效考核的前提之一是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。公司中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主,而不是以业绩为主,不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。
 
所以项目组对各层级的员工进行一次全面系统的绩效考核的培训,让公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。
 
2、制定考核目标
 
由公司领导牵头,组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组,对公司进行深入细致分析,制定总体考核目标,针对不同部门,确定各部门的考核目标。考核目标的制定,应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。
 
3、明确考核关系
 
    建立规范的上下级管理体系。家族企业中,多头管理和血缘人际管理非常普遍,但为了提升公司规范化管理的水平,必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行,尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。
 
4、确定考核标准
 
   根据绩效内容的不同而有所不同,另外,绩效标准要具有挑战性又不脱离实际,即大多数人经过努力是可以达到的,同时,绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件,因此,需要相当的稳定性,以保证标准的权威性。
    
  案后解读
 
 这个案例并不是绩效考核的技术案例,更不是一个具体操作的案例,而是通过对实战经验的剖析,针对中小型家族企业绩效考核实施的实际情况,尤其是瞄准经常出现的问题,做一系统概括和总结。
 
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