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  经典案例
 
长春企业绩效考核要避免“大锅饭”
时间:2020-3-5 浏览次数:375
 
     绩效考核结果应用阶段,组织需要通过确定考核结果、开展经营检讨和实施绩效奖惩等方式激活、激励组织成员创造更佳业绩。长春众森企业管理咨询公司实践中发现,绩效考核结果的应用价值经常得不到充分发挥。 很多组织选择强制分布的方式确定绩效考核等级,如比较知名的GE“活力曲线”;即使组织不明确限制所有考核等级的比例限制,也会控制“优秀”的比例,如《公务员考核规定(试行)》提出“公务员年度考核优秀等次人数,一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内,最多不超过百分之二十”。强制分布的本意是要传递市场压力,激活内部人才脱颖而出,但在应用时却经常“跑偏”。 管理者在评定下属考核等级时,即使下属的表现让他恼火,也不愿意将下属评为较差的等次;在确定谁应该被评为优秀等次时,管理者也顾虑重重,担心总给某个人优秀会影响团队士气,或者其他人会排挤总是“优秀”的同事。最终管理者可能会选择“和稀泥”的做法,强制分布变成“轮流坐庄”,拉开差距变成“大锅饭”。
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